VÁLLALATI STRATÉGIÁK AZ EU-CSATLAKOZÁS IDŐSZAKÁBAN ---- Its title in English: ENTERPRISE STRATEGIES IN THE PERIOD OF JOINING THE EU

Absztrakt (kivonat)

A tanulmány a Versenyképesség 2004-2006. kutatás keretében a vállalati stratégia vizsgálatával foglalkozó tanulmányok főbb eredményeit foglalja össze. A kutatás az Európai Unióhoz való csatlakozásunk időszakában végzett kérdőíves felmérést, valamint vállalatvezetői interjúkat és esettanulmányokat foglalt magában. Az összefoglalót az EU-csatlakozással kapcsolatos vállalati várakozások bemutatásával kezdjük. Vizsgálataink azt mutatták, hogy a vállalati vezetők a csatlakozás időszakában sokkal nagyobb mértékű bizonytalanságot érzékeltek, mint három-négy évvel korábban. A csatlakozásnak a vállalat működésére gyakorolt várható hatásáról inkább pozitívan nyilatkoztak a vállalati vezetők. A válaszolók közel 40 %-a vár pozitív hatásokat, de megközelítőleg ilyen arányban tapasztaltunk semleges véleményeket is. A csatlakozástól a verseny erősödését, a jól képzett munkaerő megtartásának fokozódó nehezülését várják a vállalati vezetők. Figyelemre méltó, hogy a hazánkkal együtt belépő országok vállalatait kevésbé tartják figyelmet érdemlő versenytársaknak, mint a korábbi tagországok vállalatait. Kutatásaink során vizsgáltuk a vállalati stratégiaalkotás folyamatát és az alkalmazott módszereket. 2004-ben a megkérdezett vállalatok 42,7 %-a alkalmazott formális stratégiai tervezési rendszereket. A formalizáltság a nagyobb méretű vállalatokra jellemző elsősorban. A stratégiák leggyakoribb időhorizontja 2-5 év közötti, ami megegyezik a korábbi felmérések tapasztalataival. Jellemző, hogy a vállalatok évente felülvizsgálják a korábban kidolgozott stratégiáikat. A középvezetők a vállalatok több, mint felénél részt vesznek a stratégiák kialakításában, ami nagyobb mértékű bevonást jelent, mint amit a korábbi felméréseink során tapasztaltunk. Külső tanácsadó cégeket a vállalkozások mintegy 40 százaléka foglalkoztat a stratégia kialakítása területén. A stratégiaalkotási módszerek közül a SWOT analízis és a portfolió elemzés a leginkább ismert és leggyakrabban alkalmazott eljárás. A vállalatok piaci stratégiája leggyakrabban a mérsékelt növekedést tűzi ki célul. E stratégia követésének szándékát a vállalatok közel kétharmada jelezte. 30 % körüli a meglévő piaci pozíció megőrzésére törekvő vállalatok aránya. Agresszív növekedést a megkérdezett cégek 7,5 %-a jelzett. A vállalatok ténylegesen követett stratégiái változatos képet mutatnak. A mintában hat stratégiai magatartástípus jelenlétét azonosítottuk: vezető szerepre törekvők, követő vállalatok, differenciálók, technológia által vezéreltek, bedolgozók és összpontosító stratégiát követők. Vállalatainknál megfigyelhetőek a nemzetközi terjeszkedési szándékok. Elsősorban a terjeszkedés kezdeti fázisában gyakran jellemző export tevékenység jellemző vállalatainkra. A vizsgált cégek 60 %-ának van export értékesítése. Az export elsődlegesen az EU-15 országokba irányul. A megkérdezett vállalatok egytizedének van külföldi leányvállalata. Ez leginkább a külföldi tulajdonban lévő vállalatokra jellemző. A legerősebb export orientáció a gépipari vállalatokra jellemző. A külföldi piaci jelenlét a nemzetközi terjeszkedés elsődleges motiváló tényezője. A stratégiai szövetségek funkcionális területek szerinti megoszlásában a korábbi, 1999. évi felméréshez viszonyítva a marketing és értékesítés területén létrejött megállapodások arányának gyarapodását figyelhettük meg. Az e területre koncentráló szövetségek aránya 25 %-ról 35 %-ra növekedett a két felmérés közötti időszakban. Ezzel párhuzamosan csökkent a kutatás és fejlesztés területén létrehozott megállapodások gyakorisága (18 %-ról 9 %-ra). A termelés, a beszerzés és a logisztika területén a stratégiai szövetségek gyakoriságában nem tapasztaltunk érdemi változást. Jelentősen bővült a versenytársak közötti szövetségek aránya (28 %-ról 42 %-ra), miközben csökkent a szállítókkal és a vevőkkel kötött vertikális szövetségek alkalmazásának intenzitása. Az egyesülések és felvásárlások területén a leggyakoribb jelenség a vállalat barátságos felvásárlása volt. A vállalatok egyesülésének intenzitásában nem tapasztatunk jelentős eltérést a korábbi tapasztalatokhoz viszonyítva. Ellenséges felvásárlásokra mindössze 3 példát találtunk, ami megegyezik a korábbi vizsgálat eredményével. Némi élénkülés volt megfigyelhető a más vállalatok felvásárlására irányuló törekvésekben. A háromnál több céget felvásárló vállalatok száma a korábbi ötről kilencre emelkedett. A felvásárlásban a külföldi tulajdonú cégek az aktívabbak. A vállalatok kutatás-fejlesztési tevékenységében némi élénkülés tapasztalható, de még mindig alacsony a K+F intenzitása. Az egy fője jutó K+F kiadások értéke 146 ezer Ft-ról 204 ezer Ft-ra növekedett. Az árbevételhez viszonyított K+F ráfordítás értéke 1,14 % volt, szemben az 1999. évi 1,08 %-kal. A kutatás-fejlesztési tevékenységben a külföldi tulajdonú vállalatok, valamint a vegyipari cégek az élenjáróak. Vizsgáltuk a társaságok vezető testületeinek szerepét a vállalatok stratégiai vezetésében. A vizsgált részvénytársaságok 13 %-ánál az igazgatóságok nem játszanak érdemi szerepet a stratégia kidolgozásában, ami ellentmondásban van a törvényi rendelkezésekkel. A stratégiai döntések előkészítésében a vállalatok 28 %-ánál vesznek részt az igazgatóságok. Az igazgatóságok leggyakoribb szerepe a döntéshozatal a stratégiák kidolgozásában. ---------- The paper summarises the main findings of research papers studying strategy within the „Competitivenes 2004-2006” research project. The project included a questionnaire survey conducted during the period of joining the European Union, interviews with top managers, and case studes. We start the summary with presentation of expectations company managers hold in relation to consequences of joining the Union. Our analysis shows that company managers perceived higher level of uncertainty during the period of EU-accession than three to four years before. The consequences of joining the Union from the point of view of company activity were evaluated most frequently as positive. About 40 per cent of managers expect positve consequences, but the frequency of neutral opinions is nearly at the same level. More intensive competition and increasing difficulty in keeping highly skilled labour were connected to EU-accession. It is noteworthy that companies located in countries joining to the Union parallel with Hungary were not regarded as important competitors as those working in the EU-15 countries. Our analysis covered the process of strategy formulation and use of strategic planning methods. 42.7 per cent of the firms used formalized strategic planning systems in 2004. Formalization is maily characteristic for larger companies. The most frequently used strategic time horizon in 2 to 5 years, which is similar than our finding during the previous surveys. In most cases companies evaluate and update their strategies annually. Middle level managers are involved in strategic planning in more than half of the firms, which means a higher level of involvement compared to our previous research findings. About 40 per cent of companies use the services of management consulting firms in their strategy formulation processes. SWOT analysis and portfolio analysis are the most widely known and most frequently used techniques in strategic planning. Moderate growth is the most frequent target of market strategies. Such goals were observable in nearly two thirds of companies in our sample. Kepping existing market positions were mentioned by about 30 per cent. Agressive growth is characteristic for 7.5 per cent of firms. Realized strategies show variety of behavoural pattern. In our sample six patterns of strategic behaviour were identified as follows: leaders, followers, differentiators, technology-led firms, subcontractors and focusing companies. International expansion was observable among the firms. Exporting goods which is regularly used in the early stages of internationalization is the most characteristic form of international expansion. 60 per cent of companies have realized export sales. Export is mainly directed toward the EU-15 countries. About 10 per cent of companies have foreign subsidiaries. Foreign owned firms have foreign subsidiaries more frequently that domestically owned ones. The highest level of export orientation was characteristic for companies within the machine industry. Being present in foreign markets is the primary motivating factor of international expansion. Distribution of strategic alliances according to functional areas shows increasing frequency of agreements in marketing and sales compared to our previous findings in 1999. The ratio of such alliences has increased from 25 to 35 per cent. Parallel, the frequency of alliances in research and development has decresed from 18 to 9 per cent. There were no relevant changes in alliances related to production, purchasing and logistics. Ratio of strategic alliances among competitors has increased from 28 to 42 per cent, while intensity of vertical alliances with suppliers and buyers have decreased. Within mergers and acquisitions the most frequent type of transaction was friendly takeover. There were no changes in the intensity of mergers among enterprises. Hostile takeovers were observable in three cases, similarly to our previous research findings. A certain increase in intentions to acquire other firms was identifiable. The number of firms acqureing more than three companies has increased from five to nine. Foreign owned companies are more active in realizing acquisitions. Moderate increase in research and development activity was observed among our companies, but in spite of it, we may report on generally low R&D intensity. R&D expenditure for one person has increased from 146 thousand HUF to 204 thousand HUF. R&D costs compared to sales turnover were at the level of 1.14 per cent, compared to 1.08 per cent in 1999. Foreign owned firms and companies in chemical industry are the forerunners of research and development in our sample. We analysed the role of board of directors in strategic management of companies. In 13 per cent of shareholding companies the boards do not have real role in strategy development which is contradictory to the legal regulations. Boards are involved in preparation of strategic decision in 28 per cent of firms. The most characteristic role of boards is decision making in the strategy formulation processes.